惠州信息港

当前位置:

史玉柱管理团队不用空降兵独裁很危险

2020/02/15 来源:惠州信息港

导读

史玉柱管理团队:不用空降兵 独裁很危险史玉柱的巨人络于11月初赴美上市,成为国内首家登陆纽交所的络公司;距此三个多月前,郭广昌旗下内地

史玉柱管理团队:不用空降兵 独裁很危险

史玉柱的巨人络于11月初赴美上市,成为国内首家登陆纽交所的络公司;距此三个多月前,郭广昌旗下内地的综合民企复星国际,在香港联交所正式挂牌。

史、郭二位,前者是擅长实操、性情偏执独裁、几经坎坷沉浮的“失败者”,后者是深谙资本、理性激情兼具、走多元化之路的“常胜将军”。如果仅就个人奋斗轨迹将他俩并列比较,不免有哗众取宠之嫌。

不过真正的价值恐怕在于,多年以来,此二人叱咤于风云多变的商业江湖中,追随他们的骨干人马,都是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍——在巨人,史玉柱负债不能露面时,是他的“四个火枪手”在撑着;在复星,郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。两位明显“道不同”的创业英豪可谓殊途同归。

事实上,“分家”对于中国创业者而言是再正常不过的事,就算是希望集团刘永行、等四位亲兄弟,终也在事业做大后分道扬镳,拆分为四个独立集团。对于史、郭这样罕见的个案,难道会仅仅是“幸运”的结果?

这是值得探询的。在本文中,我们将着重呈现和分析两位企业家如何管理团队,如何通过“理才”生财来成就一番商界霸业,以此给人们带来一些启示。

“长官”史玉柱

外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象,但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”,史在二次创业初期,身边人很长一段时间没领到一分钱工资,但这四人始终不离不弃,一直追随左右。

按的介绍,尽管经历了巨人公司数年的停业,但脑白金分公司的经理有一半都是初跟随史玉柱起家的人马,这些人在脑白金已工作六七年,而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。

人们的疑惑在于,史玉柱,这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者,何以在“巨人”倒下之时,整个团队二十余人几乎都没有离开他,却追随他蛰伏了数年而后东山再起?从早的计算机产品到保健品,再到现在的游,几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因,使这批人才聚集在这个鬼才身边?

作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋

,是史玉柱成立征途公司时挖来的批游骨干之一,对此他的看法是:“公司各方面都很开明公平,只要有实力,就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则,大家做事的时候拼命做,小事则不拘泥于细节,整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理,但把人管得太死。”巨人大厦失败后,对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展,史玉柱的做法是:不定目标,缜密论证,步步推进,一咬到底。这一习惯,贯穿着征途两年多的发展轨迹。

脑白金2001年销量突破了13亿,史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年,陈国发生车祸。据知情人士透露,当时史玉柱正在兰州开会,撂下后连夜飞回上海,赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比,这件事对于史玉柱的打击同样巨大,公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示,那是一种“断臂之痛”。从此,史玉柱对车要求很高,“坐SUV为主,另外加了一条规定,干部离开上海禁止自己驾车”,他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。

史没有在陈国去世后重新接管脑白金,而是将担子交给了文秘出身的。“做上海健特副总,她分管那一块,花钱就是比别人少很多。”史玉柱说,“跟了我十几年,没在经济上犯过一回错,我自然非常相信她。”表示,自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字,但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。

早期,珠海巨人的时候,史玉柱实行的是军事化管理,后来他渐渐明白:“大多数员工的使命是打工挣钱,养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务,但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式,比如脑白金战役时,员工们疯狂地工作、疯狂地加班,史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金,让人惊喜不已。

史玉柱力求让每一个员工明白,评价做事的成果“终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准,就是量化的结果。正是以结果论英雄,他才锻就了一个强有力的队伍。不过,如何在保证结果的同时,保证管理的人性,史玉柱的一个管理思路就是:制度无情,人有情。“老板是刀子嘴豆腐心,骂人归骂人,不会夹杂其它。并且,老板做错了也会自我检讨。”

他用人的一个原则是“坚决不用空降兵,只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是,内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位,并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说,执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲,史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

在中国,以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时,史玉柱曾表示,原来公司董事会是个空壳,决策就是由自己一人说了算,认识到了“决策权过度集中危险很大”。

今天,这位自诩为“的失败者”的成功者似乎已经洗心革面,他说:“独裁专断是不会了,现在不管有什么不同想法,我都会充分尊重手下人的意见。”由此,他成立了七人投资委员会,任何一个项目,只要赞成票不过半数就一定放弃,否决率高达三分之二。

“拳头”郭广昌

“要将心比心,很好地跟团队沟通,不仅要看到对方的长处,更要容忍对方的短处。”郭广昌说。事实上,复星十五年来团队不散,其根源正是多年来团队的分工明确,宽容和谐。在复星多元化的产业链条中,郭广昌是整个集团的灵魂;梁信军是副董事长兼副总裁,成为复星投资和信息产业的领军人物;汪群斌是复星实业总经理,专攻生物医药;范伟掌管复星地产;谈剑负责体育及文化产业。

搭档梁信军对郭的评价是:“情商高,起到了很好的整合团队作用。首先让这个团队各个人都能畅所欲言,同时还给大家适当分权,达成很好的协调。”与团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人相比,专业性不强、但综合素质和情商颇高的郭广昌反而占了优势,成了领导力、当之无愧的一把手,这似乎也成为复星多元化发展的有利因素。

尽管复星董事会已由初“五剑客”增至七人,不过新增的是财务和法律方面的专家。“当年分工时,就考虑到汪群斌、范伟和谈剑可能更适合搞具体产业,”梁信军说,“如果没有汪群斌、范伟和谈剑他们兢兢业业地去操劳,再好的战略也等于零。”

梁称,他们五个人就像五根手指,哪根也少不得,“五根手指攥紧就是一只铁拳!”

复星注重的是团队管理。为避免外行领导内行、团队管理流于表面,也为了解决集体领导下不熟悉情况的人作决策、专业化的意见  无法得到及时采纳的问题,复星采取了分工授权的团队管理方式,决策权下放给了专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商、熟悉情况的人拟定,真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长,根源正在于此。

如此一来,在复星的团队决策机制中,专业人士和一把手的权重比较大,采纳的往往是专业的那部分人的意见。比如说对于房地产,目前复星董事会的七人中,有三人是内行,四人是外行。若一人一票,对某块已被专业人员鉴定过的需购买土地进行决策时,投票结果可能是四比三,有四人投反对票,结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见,实际上就是决策不明。而由于复星实施的是团队决策机制,同样一块需购买土地,四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题,说出自己反对的理由;再由三位专业人士中的两人回答这些疑问,并反思自己在做决策时,是否考虑到了这四个人所提的意见,自己采取了什么对策,再由一把手拍板。

在上述决策机制中,地尊重了专业人士和一把手的决定,同时又兼顾了专业外的风险,考虑了可能的解决方案。“做重大决策我们从来不举手表决,遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识,没有形成共识的就放弃,以做到科学决策。”梁信军说。

“复星应该是一个专家汇聚的地方”,郭广昌提出了一套自己的用人哲学:“拜师”,把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化,把多个产业做好的前提是人,能不能把多个产业的人才,融合到一起,这是根本之根本,需要文化去凝聚,去团结。”

在人才的使用上,郭广昌看重职业经理人和空降兵。这样一来,如何保证经理人的忠诚和效率就变得尤为重要。郭广昌认为,必须辅以监督,有监督自然也就得有明确的授权,否则就会一放就乱,一收就死。“的监督是信息对称”,通过“人事保障,制度保障,信息抄送制度”来实施董事会监管,对董事长、总经理进行授权。

在郭广昌的人才经营理念中,有一个观念牢牢地树立了起来:人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证,使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作。正是这样一种企业精神和团队创业氛围,让一批年轻的高级经理和总经理型人才能够在复星脱颖而出。

两种类型的“孔雀王”

在联想创始人柳传志看来,大而化之,领导人有这样两种类型:一为孔雀型,以个人魅力取胜;一为老虎型,以发号施令树威。按此分类,史玉柱与郭广昌均属孔雀型,不管他风吹雨打,追随者始终不渝。

不过,虽同为“孔雀王”,两人却同中有异——

在等追随者看来,一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”,更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军,则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。当公司财务陷入困境,程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。

提出人们普遍认同的愿景,并使用有效的手段加以激励,这正是领导力的核心特征所在。1998年,在从珠海去无锡的面包车上,史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺,将来有了钱,一定会补偿。在做《征途》时,他告诉员工们一个梦,说巨人络将来会上市。尽管那时候,几乎没有外人会相信。

在领导魅力上,郭广昌也颇为不俗,且是个先知先觉者。创业初始,他就认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人需要的并不是什么个人英雄主义,而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打70到80分,但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星,我们的愿望,是培养出一批志同道合的青年企业家群体,打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭不止一次地说过这番话。

在人才引进和培养上,郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明,“人才战略”是郭广昌为明智的选择。

尽管同为孔雀型领导,在关系处理上,郭广昌与史玉柱仍有分野。

擅长实操的史玉柱,与部将是一种追随者关系,无论是人权还是财权,都会在每次商业的成败关键环节亲力而为。员工管理上,史玉柱只关注骨干层,如今,这群人的数量大约在二三十人,这一点是他认为一直做得不错的,二次创业以来,“我的骨干一个都没有走。在底层我也管不着,骨干没管好,下面的人有可能会走。”

上市后,史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点,一是待遇,二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信,给他五年时间,他就能看出一个人的德性,而且,“我需要充分信任的人不用多,四五个就够了。”因此,史玉柱只用部下,不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候,史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高,不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才,而非战略人才。征途的一名副董事长,是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的与程晨两位女性位居高位,在史玉柱看来,“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出生的如今位居副总裁级别的原因。

深谙资本的郭广昌则更懂得充分放权,更看重企业文化和柔性的价值观所产生的团队凝聚力。“企业的发展像一条河,像一条不断流淌的河,我们每一个人正像河中的一滴水,无论是在上游、中游还是下游,都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌对复星标语“汇聚成长力量”的形象比喻。作为复星的灵魂人物,戏言自己“哲学没有读懂,又没有其他专业知识”的郭广昌,非常清楚哲学带给自己的优势。

在复星,只规定不许干哪些事,其他的由自己把握,只要不越“红线”就可以。郭广昌始终把人才作为资产来管理,把好人才资产的保值增值关,在企业资产表中建立“人才报表”,像保管有形资产一样,“领用”、“维护”、“保管”好人力资源,取得人才投资的收益率。

这些年来,复星一路狂飙,中高层人才的流动率却一直保持得很低,正缘于这样的理念。

有好事者根据两人的成长环境与历程,戏言史玉柱更应成为游刃于商业与资本之间的郭广昌;而郭广昌成为生意场上的赚钱机器似更合理。对此,我们无需分出轩轾,历史自有公论。

京都儿童产科医院口腔科怎么样
重庆妇儿医院预约专家号
海口那个医院可以治白癜风
长治治疗盆腔炎费用
河南治疗牛皮癣好的医院是那个
标签

友情链接